企业发展战略与人工成本管理

■狄煌

什么是企业发展战略？国资委发布的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》里有一个较好的定义：企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通俗地讲，企业发展战略就是企业对今后较长一段时期的路线、方针、策略所作出的全面系统安排。人工成本管理是企业经营管理的一种技术手段，是人力资源管理的一项重要内容，是企业整体资源投入产出系统的一个组成部分。因此，人工成本管理应该以企业发展目标为依据，服从和服务于企业发展战略。企业领导者应该从企业发展战略高度对企业人工成本管理的策略和方法进行研究

遗憾的是，在我们对企业的调研和咨询过程中，发现不少企业的发展战略与人工成本管理存在脱节问题，有些是企业领导在制定和实施发展战略过程中忽视人工成本管理，有些是人力资源部门的人工成本管理达不到为企业实施发展战略提供足够支持和保障的要求。通过以下案例分析，我们也许能够对企业战略与人工成本管理的相互关系有一个比较明确的认识。

目前很多企业确实制定了战略发展规划，在企业办公大楼的显要位置，还赫然挂上了今后要逐步实现的发展目标。然而，这些目标无非是主要产品产量、销售额和利润等主要经营成果指标。查看企业制定的规划文本，虽然有有历史数据和目标测算的依据等等，但是却没有发现企业人工成本分析的相应内容，甚至没有员工薪酬水平增长目标和如何增长的影子。

企业战略规划不考虑员工薪酬，缺少人工成本分析和管理措施，不仅说明企业战略规划不完善，而且在实施战略规划、实现企业战略目标的过程中也会遇到各种问题。且不从理论上说企业是经营成果是否应该由资本和劳动等要素分享，就说企业现在已确定了很明确的战略发展目标，绘出了美好的蓝图或发展前景，但是不为企业内部员工利益着想，不考虑企业与相关利益者的共赢关如何支持、如何使劲？再说企业对未来利润目标的推算，无论是物质消耗成本、管理费用还是人工成本都是十分重要的变量，如果不考虑这些变量的变动

曾遇到这样一个企业，它已跻身于行业内一流公司之列，而且还要使公司标迈进的过程中，有一个很重要的因素却被忽略了。该公司对其员工的薪酬水平从未根据市场价位进行过认真的分析研究，而且对其人工成本相对水平高低也没有做过同行业比较，直到咨询人员对有关数据分析后才发现，员工的综合薪酬水平和人工成本相对水平都没有达到适当位置，员工薪酬水平偏低，劳动分配率和人事费用却持续下降，劳动生产率提升幅度有放缓趋势，公司的骨干成员流失率开始呈现上升势头。这一系列信号表明：企业虽然目前效益良好，人工成本相对水平低，具备比较充分的人工成本支付能力，但是人工成本管理有问题，方向不明，定位不准，与发展伍开始不稳，积极性和创新能力有所削弱，发展潜力难以挖掘。

出现以上问题，企业很难继续保持行业领先位置。根据客观规律，作为一趋势，不考虑对这些成本的管理手段或

■　案例一：企业战略规划中　缺少人工成本内容控制措施，以及人工成本与其他成本费用的相互制约关系，又如何确保企业战略目标是合理的，而且能够最终实现。

■　案例二：企业发展目标与　人工成本水平定位不匹配经营环境以及有利和不利因素的分析，业绩能够进一步领先。但是，在向新目

思考，作出规划安排，使之相互配套。投资人一方的还是相关利益者的，企业

系，让他们对企业发展目标如何理解、战略脱节，员工意见逐渐增多，骨干队

44CHINALABOR｜ＨＲ管理专栏｜管理方略｜个优秀的企业，必须要有优秀的员工队伍，特别是骨干员工队伍，而且还要使他们保持并提升较高的工作效率，不断创造出一流的业绩。薪酬作为企业人工成本支出项目，必须在吸引、保持、使用和激励人才方面发挥相应的支持和保障作用。因此，从战略高度考虑，企业必须意识到，一流企业应该有一流员工和一流报酬作为支撑条件，综合分析市场竞争的有利和不利因素，对各类员工的薪酬水平作出合理定位，对企业劳动分配率和人事费用率水平也作出合理定位，既不能偏高，也不能过低，否则，人工成本管理就不可能为战略目标实现提供足够的支持和保障，难免误入歧途。

美国的迈克尔·波特认为，企业的别具一格和集中一点。成本领先是一般产品领域或一般企业最常用的竞争策略，甚至可以说是基础策略。因为企业高收益，只不过不同策略在竞争方式和手段上有差异，或注重细分市场的竞根据该企业的自身特点和所处环境，它不可避免地应选择成本领先策略，以赢得市场竞争优势。遗憾的是，该企业虽然经常打价格战，却没有考虑制定成本领先的市场竞争策略，缺少相应的成本费用核算体系和控制措施，结果企业大而不强，投资回报并不理想，反而影响今后发展资金的筹措。如果这家企业明确实施低成本竞争战略，充分利用人工成本的活性作用约束物质消耗成本和管理费用支出，资金筹措和使用效果会好

我们曾接触过一家服务行业企业，得多，企业在价格竞争中不仅可以做业务单一，市场竞争激烈，同行业企业间经常打价格战，各类成本费用压力很大。但是，令人不解的是，这家企业领导人对成本管理、人工成本管理都不大重视，只是将主要心思放在资本运作上，热衷于在国内外筹措资金。他认为，只要有资金、企业规模大，就可以羸得一切，相对而言，成本费用的管理是次要因素，不能摆上战略位置，不值得关注。结果几年下来，资金是借来了，资本和企业规模迅速扩大，但因未对各项支出进行必要的筹划和约束，成本费用率和企业负债率居高不下，很多年都处在经营亏损状态。

目前市场竞争残酷，很多企业开始考虑能否不打两败俱伤的价格战，而是通过不断提升产品或服务的品种、质量、性能、品牌价值等，提高产品的性价比、附加值和顾客满意度，以赢得竞争优势，实现更高更快的发展目标。为此，有一家化工企业制定了新的发展战略，希望通过拓展精细化工生产领域，

作者单位：劳动保障部劳动工资研究所

实现企业再次腾飞的目标。但是，该企术创新和自主知识产权不断积累这些关键成功因素缺乏充分认识。不仅如此，企业的发展规划中也没有根据战略重点点、调整人工成本投入方式等一系列安排。这不能不令人怀疑其战略发展目标

分析这个企业新的发展战略，核心内容就是通过创新提高产品的附加值，降低成本压力，获取更大的盈利空间。２００５年我国化工行业增加值率为２７．２％，比往年有所上升，但日本化工行业附加价值率却保持在５０％左右。同样的资源投入，新创造价值的差距却如此之大，说明我国化工企业的经营模式过于粗放。因此，这个企业适时调整发展战略是完全正确的。但问题是，企业一旦找出了实现战略发展目标的重要趋动因素，就应该相应调整人工成本投入方式，配套改革激励机制。因此，该企业要实施新的发展战略，就要集中力量开发新产品，还要在工艺、管理、操作、营销等方面进行创新。这时，人才引进要加强，人才结构要调整，激励重点要转移，激励方式要革新，分配关系要理顺，培训投入要增加，在原有的薪酬制度和人工成本投入结构难以满足要求的情况下，企业应实施改革，加强对关键成功因素的激励，这样才能真正闯出一条新路。

市场竞争策略一般有三种：成本领先、业在发展规划中，对企业产品创新、技

采用其他策略所谋求的同样是低成本、转移，作出改革激励机制、强化激励重

争，或注重自身优质资源的集中利用。究竟如何实现？

■　案例三：竞争策略与人工成本　管理错位大，而且可以作强，顺利实现企业的战略发展目标。

■　案例四：不能根据关键成功因素　调整人工成本投入方式人工成本管理是企业人力资源管理的重要组成部分，涉及到企业人力资源的开发和使用等多方面的内容。一个企业人工成本管理的好坏，直接关系到它的经济效益和在市场上的竞争力。因此，本刊拟以企业人工成本管理为话题展开讨论，欢迎广大读者来稿参与讨论。

2007.0445